Da 0 a 10 – Analisi delle dinamiche di un team prestazionale

Dal 1961 le Frecce Tricolori, eredi delle gloriose Pattuglie Acrobatiche del passato, hanno come compito principale quello della rappresentanza sia in Italia che all’estero. Questo compito viene espletato principalmente attraverso l’esecuzione di programmi di volo acrobatico collettivo. Il programma acrobatico che le Frecce volano unisce in un insuperabile compromesso, sia doti di spettacolarità sia di tecnicadi volo, ed è frutto di un’eredità di oltre mezzo secolo d’esperienza nell’acrobazia aerea collettiva.

Considerare però le Frecce Tricolori di oggi solo una “semplice” espressione del patrimonio di esperienza ricevuto in dote dai loro predecessori, sarebbe riduttivo. Oggi le Frecce sono spesso considerate un esempio di successo di teamwork, in grado di produrre elevati livelli di performance in considerazione del livello di difficoltà e rischio in gioco.

In questa trattazione analizzerò le dinamiche che sono alla base del successo della strategia organizzativa delle Frecce Tricolori e che ne fanno un’organizzazione efficace e d’eccellenza. Limiterò la mia trattazione alla sola Formazione, da “Pony0” a “Pony10”, escludendo per brevità il resto del personale del 313° Gruppo. Inoltre, la trattazione ha il vincolo di essere un’osservazione e valutazione comunque personale, sebbene testimoniata da chi ha vissuto in prima persona questa “meravigliosa avventura”.

Oggi le Frecce Tricolori rappresentano la sintesi di un processo interattivo di selezione, integrazione, addestramento, prestazione, valutazione e verifica. Questo processo consente al team di esprimersi a livelli di competenza specifica estremamente elevata, ma per far questo c’è bisogno di armonia ed equilibrio in tutte le fasi del processo. Prima di procedere alla disamina delle fasi di questo processo, è utile inquadrare il modello organizzativo col quale le Frecce operano.

Il modello organizzativo delle Frecce Tricolori

Negli ultimi vent’anni si è assistito a un cambiamento significativo nella struttura di molte organizzazioni, che si sono evolute da una visione meccanicistica, che centra l’attenzione sulle “strutture” (procedure, regole, risorse), ad una visione contingente sistemica, che sposta invece l’attenzione sugli individui e sui processi da loro utilizzati per raggiungere gli obiettivi. In altre parole, l’organizzazione non può prescindere dal fatto che a fare le cose non sono le procedure ma chi le esegue e da qui è facile comprendere come l’individuo, ovvero l’elemento umano, abbia assunto un ruolo di fondamentale importanza per il buon funzionamento di un gruppo-organizzazione.

Anche la struttura organizzativa delle Frecce Tricolori nel corso degli anni si è evoluta in tal senso, focalizzando sempre più l’attenzione sull’elemento umano e sulla capacità di operare in gruppo per conseguire un obiettivo comune. Si è cominciato così a parlare di team, inteso come gruppo di persone che, attraverso il lavoro di gruppo, interagiscono fra loro influenzandosi reciprocamente, per raggiungere un obiettivo comune e condiviso. Un aspetto caratterizzante del team è l’interdipendenza, ossia il reciproco influenzamento dei componenti.

Secondo il noto studioso K. Lewin, ne esistono di due tipi: la prima è l’interdipendenza del destino, che si ha quando gli individui divengono consapevoli che, in qualche modo, il loro destino è collegato a quello del gruppo; la seconda è l’interdipendenza del compito, quando cioè esiste un obiettivo da perseguire, tale che i risultati di ciascun membro hanno implicazioni sui risultati degli altri. Questa interdipendenza può essere “positiva”, quando dà luogo all’instaurarsi di sentimenti di cooperazione e coesione tra i membri, favorendo una migliore prestazione del gruppo; oppure “negativa” quando prevale la competizione che conduce a insicurezza, riduzione della coesione e peggioramento della prestazione complessiva.

Proprio la ricerca di un ottimale equilibrio tra collaborazione e competizione all’interno di un team, è da ritenersi uno dei problemi principali nella gestione del teamwork. Il livello più evoluto che un team può raggiungere in termini prestazionali si ha quando si passa da un semplice stato d’interdipendenza tra i componenti ad un vero e proprio stato di integrazione. Questo permette di armonizzare, coordinare e rendere sinergiche le azioni individuali garantendo al team di essere positivo e funzionale al suo obiettivo. Ed è proprio sulla base di questa tipologia organizzativa che le Frecce di oggi svolgono la loro attività.

Il Team

Il team è composto da 10 piloti e un Comandante. Ciascun componente è un pilota militare proveniente da una linea aerotattica e già dotato di una notevole maturità professionale all’arrivo in Pattuglia. L’ingresso nel team è su base volontaria ed è subordinato al superamento di una selezione che ogni anno garantisce un ricambio di 1-2 piloti. Orgoglio, onore, sogno e sfida, sono i sentimenti più comuni che nel tempo hanno suscitato nelle persone l’ambizione di appartenere a questo prestigioso team. Appare quindi chiaro che ogni pilota che ne entra a far parte è legato da un forte senso di appartenenza al gruppo, fortemente motivato al raggiungimento della prestazione e con il chiaro obiettivo di rappresentare le capacità della propria F.A. in Italia e fare da ambasciatori durante gli airshow all’estero.

All’interno del team ci sono delle “figure chiave” che necessitano di uno specifico bagaglio di esperienza per poter svolgere più efficacemente il proprio compito. “Pony0” è il Comandante di gruppo, responsabile di tutta la gestione, addestramento e impiego delle Frecce Tricolori. È supportato nel suo compito da:
• “Pony1” Capoformazione: è il leader in volo e responsabile dell’attività di volo della formazione;
• “Pony6” primo fanalino: è il leader della seconda sezione e responsabile dell’addestramento;
• “Pony10” solista: è il responsabile dell’addestramento del suo successore.

Ogni pilota ricopre una posizione in formazione e un incarico specifico a terra. Le posizioni vengono cambiate ogni 2 anni al fine di introdurre delle “barriere difensive” contro l’errore, in particolare per evitare fenomeni quali l’overconfidence o la complacency dovute principalmente ad una attività ripetitiva.

Selezione

L’uomo per un team è una risorsa fondamentale, probabilmente la più importante e al contempo anche quella più complessa da gestire. La scelta delle persone giuste è quindi fondamentale per la riuscita del team. Con questa consapevolezza, da più di vent’anni le Frecce utilizzano una selezione per scegliere i piloti che ogni anno aspirano a far parte della PAN.

Durante la settimana di selezione, che si svolge a Rivolto, i candidati hanno l’opportunità di vivere e toccare con mano quello che è l’ambiente lavorativo delle Frecce sia durante i voli di addestramento che
durante delle attività extra-lavorative e conviviali, organizzate per lo scopo. Tutte le attività e il tempo trascorso con i colleghi aspiranti, danno l’opportunità a tutti i piloti titolari, di esprimere a termine selezione una graduatoria di gradimento, che porterà all’individuazione del nuovo “pony”.

È il team stesso dunque che scegli i suoi successori, con una selezione finalizzata a individuare i tratti caratteriali che predispongono al lavoro di squadra, dando per scontato il loro spessore professionale.

Non esiste un profilo rigido: si cercano persone equilibrate con attitudine alla comunicazione assertiva che sappiano vivere col gruppo aggiungendone valore,che godano della stima dei colleghi e che siano pronte ad accettare consigli e critiche anche da persone più giovani. Attraverso la selezione ci si deve garantire la possibilità di alimentare un processo di team forming in modo corretto e duraturo e  soprattutto con un outlook temporale estremamente elevato per le dinamiche ad alte prestazioni.

Oggi potenzialmente si sceglie il leader di domani e il feedback della selezione non è immediatamente valutabile, ma l’insuccesso sarebbe evidente!

Integrazione

L’integrazione e la selezione sono due fasi del processo molto delicate, dove gli aspetti caratteriali dell’individuo sono predominanti rispetto alle skills.Appare evidente come un errore commesso in
selezione si rifletterebbe negativamente sulla qualità delle relazioni tra i membri, finendo inevitabilmente per compromettere il raggiungimento degli obiettivi del team. L’integrazione non è da intendersi solo
verso i nuovi piloti, ma anche del team con se stesso; alla stregua di ogni rapporto interpersonale, il team funziona in volo se prima ancora funziona a terra.

Non vuol dire che serenità e armonia debbano essere il mantra, il focus è piuttosto onestà ed equilibrio. Ogni componente della squadra deve possedere la giusta dose di umiltà nel riconoscere ciò che gli altri sanno fare meglio e nel comprendere i propri limiti.

La forza del team sono le persone con le proprie diversità e competenze, che devono essere individuate e riconosciute dal team stesso per poterle mettere a fattor comune, massimizzando la performance. La comunicazione è lo strumento fondamentale per creare omogeneità e sinergia tra le “diversità” e per questoi rapporti interni al team (posizioni e ruoli) devono coordinarsi fra loro attraverso una comunicazione orizzontale, circolare, a rete e non verticale, come la gerarchia militare potrebbe far pensare.

Il raggiungimento del risultato deve essere la chiave di lettura per interpretare ogni interazione e comportamento interno del team, focalizzandosi sui contenuti, senza dare troppa importanza ai modi dei singoli, specie nei momenti di particolare stress. Comunicazioni degradate o inefficaci portano a incomprensioni e conflitti che, se non opportunamente gestiti e risolti, diventeranno problemi in futuro.

Fermo restando che ogni singolo elemento deve gestire in maniera chiara e matura le relazioni all’interno del team, il leader ha un ruolo fondamentale nella gestione degli equilibri interni. Il leader tramite l’uso di competenze comunicative, come la capacita di ascolto e di assertività, che gli fanno acquisire elevato livello di preparazione alla gestione dei conflitti, deve acquisire flessibilità, sensibilità per gestire opportunamente gli equilibri interni al gruppo, contribuendo alla risoluzione dei conflitti in modo veloce e diretto.

Nel periodo estivo delle manifestazioni i piloti vivono e trascorrono molte più ore tra di loro che con le loro famiglie; questo inevitabilmente li porta a condividere non solo professione e passione ma anche interessi extra lavorativi. Trascorrere molto tempo insieme, avendo interessi comuni, rafforza i rapporti tra i singoli e porta allo sviluppo di norme di comportamento e di linguaggio individuale e di gruppo, che saranno riconosciute e applicate da tutti.

Infine, ci sono numerosi eventi conviviali, dove sono coinvolte anche le famiglie; questo costituisce un’ulteriore occasione per creare quel clima positivo e di fiducia che stimola il processo di team building.

Addestramento

Com’è intuibile, questa fase del processo è importante ma, paradossalmente, è la più facile da realizzare, dovendo istruire in volo dei piloti mediamente esperti. Il fine ultimo dell’addestramento è di trasmettere fedelmente le procedure e le tecniche del volo acrobatico in formazione, che sono il bagaglio di esperienza tramandato tra le varie generazioni di piloti che si sono succeduti alla PAN. Ogni singola posizione in formazione è peculiare ed è trasmessa dal pilota titolare uscente a quello subentrante.

A similitudine di quanto avviene negli altri reparti, l’addestramento è un processo codificato, graduale e adattato all’individuo specifico. Una peculiarità dell’addestramento è che i ruoli sono funzionali al di là del grado e dell’anzianità relativa. L’addestramento dei piloti si compie quotidianamente attraverso i voli e i successivi debriefing. Il debriefing è un feedback completo sul volo appena concluso; si parte con
l’ufficiale in biga, che ha osservato il volo da terra, per passare poi all’istruttore seduto sul posto posteriore; il tutto si conclude riguardando il filmato del volo con estrema attenzione, per cogliere ogni minima sbavatura e farne tesoro per il volo successivo.

Il debriefing è un momento fondamentale per l’addestrando, che deve saper gestire la critica in modo costruttivo, dimostrando di non essere inibito nell’affrontare il tema del miglioramento; questo si traduce nella capacità di imparare dai propri errori cercando sempre di migliorare, ricercando sempre precisione e cura del dettaglio. Al termine del suo addestramento, il pilota diventa il titolare della posizione;
la consapevolezza dell’unicità del suo ruolo accresce l’autostima, che va a eliminare quell’antagonismo altrimenti presente in un gruppo di piloti selezionati, che appartengono allo stesso team.

Prestazione

Terminata la stagione invernale d’addestramento, la PAN comincia quella acrobatica, durante la quale sarà chiamata regolarmente a esprimere la propria operatività specifica nella conduzione ed esecuzione del programma acrobatico. Esibirsi di fronte al pubblico, emotivamente è molto diverso rispetto al volo di addestramento e non solo per i debuttanti. Infatti, seppur in maniera minore,c’è sempre una certa emozione prima della prestazione anche nei piloti più esperti della formazione, ma l’efficacia dell’addestramento è tale che, ogni pilota non appena chiude il tettuccio per mettere in moto, la sua
concentrazione sia completamente dedicata al volo, riuscendo a lasciare le emozioni fuori dall’abitacolo. Solo dopo il volo, ci si concede alle emozioni vissute in volo unite a quelle trasmesse dal pubblico.

Valutazione

La performance del team viene valutata costantemente con sistemi qualitativi e quantitativi. Il primo maggio di ogni anno, la nuova formazione debutta ufficialmente di fronte al pubblico. Avere la formazione pronta entro questa data è l’obiettivo principale dell’addestramento e per raggiungerlo ci sono numerose scadenze intermedie che scandiscono l’attivita del team e che fungono da sistema di controllo interno per verificare come procede l’intero lavoro.

Normalmente il giudice più severo della PAN sono gli stessi piloti, i quali sono i primi a sentirsi personalmente responsabili del successo del team e di conseguenza, sono alla continua ricerca del miglioramento.

Il successo personale è il successo del team e viceversa.

Verifica

Questa è l’ultima fase del processo d’interazione, che permette alle Frecce Tricolori di esprimere efficacemente performance elevate. Il comandante, assistito da leader sei e dieci, è il responsabile in primis di verificare costantemente la bontà di tutti i processi, assicurandosi di avere il “polso della situazione” fino al livello più basso, senza sottrarsi alla sua responsabilità più grande: assicurarsi che la macchina funzioni anche quando lui sarà avvicendato; per fare questo, deve scolpire la struttura della futura formazione, cioè deve decidere e deve comunicare ad ogni ufficiale il proprio futuro.

Conclusione

Questa è dunque l’analisi delle dinamiche che, a mio avviso, permettono alle Frecce Tricolori di garantire un’elevata qualità delle prestazioni ottenendo risultati d’eccellenza, che sono internazionalmente riconosciuti.

La chiave del successo sta nella consapevolezza che l’uomo è l’elemento più importante e delicato di cui si dispone.

Un’attenta e scrupolosa gestione delle risorse umane è alla base degli equilibri interni, che creano il giusto clima per una proficua integrazione fra i piloti che, vivendo quest’avventura, condividono molto di
più di 25 minuti adrenalinici ed emozionati di un volo acrobatico in formazione.

BIBLIOGRAFIA

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